对两人关系心知肚明的李富根与龚明见状也不以为忤，甚至觉得叶小米坐在这里是理所应当的。
“在我们国家，企业的平均寿命大约在3.5年，你们不要惊讶。实际上，国际上统计的数字和这个也差不多。
大多数企业在经营几年后就夭折了，活下来的公司大多数也还是小公司，发展不到大公司的规模上。
这里的影响因素很多。从客观因素来讲，有宏观经济环境问题，有市场需求变化的问题，有公司战略的问题，也有各种资源要素投入不足的问题，如融不到资等等。
如果企业有能力克服这些问题，企业就能继续向前发展，当企业发展到一个较大的规模上的时候，企业就有机会到达从小公司跃升到大公司的‘鸿沟’边上。
我们现在正好处在这道沟边，或者说，实际上从一两年前，在李叔、龚叔的努力下，天晶公司便达到了这个位置。
企业能否跨过这个‘鸿沟’，这个时候企业内部的管理因素就起关键作用了。
核心内容就是企业领导者需要对企业的管理模式进行适应性转型，以满足企业在更大规模上运行的需要。
这里的领导者，不是小舅和我，而是包括两位叔叔为代表的所有高层领导。
绝大多数小公司之所以没能跨过鸿沟，有些确实是因为业务转型没成功，但大多数情况下是领导者没意识到管理模式需要转型。
所谓管理模式，就是指企业的组织管理方式。
大公司和小公司的组织管理方式有着本质的不同。
当公司比较小的时候，企业通常需要采取直线职能管理模式。
当公司发展到比较大的规模，公司业务涉及多个产品线、多个业务板块、或业务范围扩大到多个区域的时候，企业就需要采用管控管理模式。
两种管理模式的本质区别是，直线职能管理模式是一种集权管理方式，而管控管理模式的本质是分权管理方式。
公司规模小的时候，企业讲求的是决策效率，行动迅速。
这个时候决策权集中在以创始人为核心的领导团队手中，更有利于企业的发展。
但是当公司发展到一定规模的时候，公司所有业务的决策权仅集中在少数几个人手里，就会大大降低决策的质量和速度，这个时候企业需要的是进行分权管理。
只有进行分权管理，企业才能在更大的规模上运行发展。从集权管理模式转型为分权管理模式，就是小企业成长为大企业要跨过的那条‘鸿沟’，是企业的‘成人礼’。”
吴楚之接过叶小米递过来的茶杯抿了一口，继续讲着，“这条‘鸿沟’并不是那么容易跨过去的，很多的企业家甚至没有意识到这条鸿沟的存在。
这种企业很多是企业家依靠独有的技术优势和吃苦耐劳的创业精神，将企业发展到了较大的规模。
公司拥有了多个条产品线，业务也拓展到了全国范围，旗下也拥有了一定数量的全资或控股的子公司。
但是公司内部的管理模式并没有随着公司业务发展而进行相应的转换。
业务决策仍然集中在高层少数几个领导者手中，甚至公司的每一笔订单都是从高层向各个分子公司分派，底下的业务单位只是扮演执行者的角色，而不会自己去开拓市场。
这种管理模式导致管理中出现很多问题，比如人均产出低，员工工作积极性和主动性低，人才梯队建立不起来，公司发展后继乏人。
回到李叔的例子上来说，我们之所以一直停留在锦城这个市区里，最主要的原因有两点，一个确实是领导层没有意识到外部的市场空间，另一个则是店长级别的人才缺乏。”
李富根若有所思的点点头，“确实是，如果楚楚你说现在我们要把业务扩展到其他地市上面，甚至出省，我都完全没办法，手里没人。”
吴楚之摊了摊手，“产生这些问题的本质原因是企业领导者在用管理小公司的方法管理一个大公司！”
说罢，他笑了笑，坦陈的望着两位长辈，“不过，很多事情是说起来容易做起来难。
对于领导者来说，除了少数天才人物外，绝大部分人都习惯于在自己的公司里采用集权模式。道理很简单，集权意识是人的本能，是与生俱来的。而分权是一种能力，需要后天习得。
公司要想从集权模式转变为分权模式，首先需要公司的领导者进行内心的自我革命，改变自己的管理理念，学会分权。
李叔、龚叔，我们已经走到了需要进行分权的地步了。”
说罢，吴楚之目光灼灼的看着两位将他从小看着长大的叔叔。
李富根和龚明沉思了片刻，而后对视了一眼，忽地笑了起来。
龚明指了指面前的茶杯，戏谑的说道，“楚楚，你这算不算是‘杯茶释兵权’？”
吴楚之抿着嘴跟着笑着，嘴里却说道，“是！”
……
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